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一码中特134 www.3vneu.cn 近期，一家全球跨国企业 (MNC)客户收购了一家中国企业，并购双方都感到文化差异过大，担心难以完成整合。如果不妥善处理这些差异，将会引发一系列的恶性连锁反应:如双方缺乏深入了解、反感对方领导者和员工的行为、怀疑对方行为背后的意图不善、不愿与对方合作等等。
实务中，我们总结发现了可能阻碍文化成功整合的几大误区，它们也出现在大多数不成功的并购中。最常见的有：
误区1 文化必须整合
初次接触家企业的管理团队时，他们一开始便问“如何整合两家企业的文化”。这其实有点操之过急，就好似一架飞机尚未了解天气状况就贸然起飞。其实，首先应该解决的问题是“双方需要将组织及其文化整合到何种程度，才能实现收购的预期价值?”
假设有一家国际大公司为促进数字化转型，收购了一家小型科技初创公司。对这家大公司而言，整合双方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的，而是实现战略目标的手段。
整体而言，文化整合战略一般分为三种:融合、同化和分隔。只要根据并购的战略目标做出恰当选择，这三种战略都能行之有效。
●融合式:打造区别于双方现有文化的全新文化。
●同化式:一方接受另一方的文化。
●分隔式:双方保留原有文化。
在这一案例中，考虑到并购的战略目标，为取得预期的协同效应，并购双方最优先考虑的应当是整合运营模式，在这个目标之上，再选取合适的文化整合方案。
误区2 被并购企业必须适应并购方的文化
很多企业管理者都认为，“作为被并购方，我们肯定得调整企业文化”，这其实是个误区。在制定文化整合战略时，首先应了解双方文化的异同之处及其在推动进程中发挥的作用(譬如实现目标、增强员工积极性、提升客户满意度、促进创新等)。
我们利用文化诊断工具，得到了一些耐人寻味的观察结果:两家企业的文化虽然并非完全一致，但却非常相似:两者都强调一定程度的风险规避、关爱员工、注重业务成果的达成。
如果透过东西方文化差异的表象，会发现他们的文化差异并不显著，这让双方彻底改变了对彼此的认识。
此后，双方便开始探讨如何各取所长，相互借鉴。举例而言，中方企业在取得积极成果方面(尤其在客户和员工方面)更胜一筹，还能帮助跨国企业适应当地商业环境。最终双方一致认为，当务之急是整合运营模式和流程，巩固双方关系并相互学习，同时避免在短期内对企业文化进行大刀阔斧的变革。
误区3 若两家企业规模相当，应选择折中模式
若两家企业文化迥异(譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序)，不应急于寻求折中方案，弥合两者差异，而需专注于有助推动实现组织并购目标的文化特征。
误区4 仅仅通过传达新的价值观便可改变文化
想想需要付出多大的努力才可以改变个人行为(你还记得发过多少次誓要“多去健身房，少吃巧克力”吗?)而改变集体思维和行为只会更具挑战性。
对于就职于一家中国本地企业的员工而言，企业文化凝聚着所有员工多年来的集体思维和行为方式，造就了企业的独特性，也在本质上代表了员工的集体身份。如今，这家企业被一家跨国公司收购，需要改变文化，此时员工自然会心生疑惑。
公开文化诊断的结果是关键的第一步。文化诊断帮助并购双方取得了良好的开端:加深彼此了解，尊重对方组织特性，从业务角度和效率推动转变，而不是职场政治和权力斗争。
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