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文化整合易忽视,却是企业并购最大的隐患

时间:2018-04-27 编辑:华财会计
  大量研究表明,许多并购都未实现预期价值。这些并购结果之所以不尽如人意,除了由于财务估价、法律或商业尽职调查等“硬因素”管理不善之外,实际上,文化整合才是顺利并购的最大挑战。

一码中特134 www.3vneu.cn   近期,一家全球跨国企业 (MNC)客户收购了一家中国企业,并购双方都感到文化差异过大,担心难以完成整合。如果不妥善处理这些差异,将会引发一系列的恶性连锁反应:如双方缺乏深入了解、反感对方领导者和员工的行为、怀疑对方行为背后的意图不善、不愿与对方合作等等。

  实务中,我们总结发现了可能阻碍文化成功整合的几大误区,它们也出现在大多数不成功的并购中。最常见的有:

  误区1 文化必须整合

  初次接触家企业的管理团队时,他们一开始便问“如何整合两家企业的文化”。这其实有点操之过急,就好似一架飞机尚未了解天气状况就贸然起飞。其实,首先应该解决的问题是“双方需要将组织及其文化整合到何种程度,才能实现收购的预期价值?”

  假设有一家国际大公司为促进数字化转型,收购了一家小型科技初创公司。对这家大公司而言,整合双方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的,而是实现战略目标的手段。

  整体而言,文化整合战略一般分为三种:融合、同化和分隔。只要根据并购的战略目标做出恰当选择,这三种战略都能行之有效。

  ●融合式:打造区别于双方现有文化的全新文化。

  ●同化式:一方接受另一方的文化。

  ●分隔式:双方保留原有文化。

  在这一案例中,考虑到并购的战略目标,为取得预期的协同效应,并购双方最优先考虑的应当是整合运营模式,在这个目标之上,再选取合适的文化整合方案。

  误区2 被并购企业必须适应并购方的文化

  很多企业管理者都认为,“作为被并购方,我们肯定得调整企业文化”,这其实是个误区。在制定文化整合战略时,首先应了解双方文化的异同之处及其在推动进程中发挥的作用(譬如实现目标、增强员工积极性、提升客户满意度、促进创新等)。

  我们利用文化诊断工具,得到了一些耐人寻味的观察结果:两家企业的文化虽然并非完全一致,但却非常相似:两者都强调一定程度的风险规避、关爱员工、注重业务成果的达成。

  如果透过东西方文化差异的表象,会发现他们的文化差异并不显著,这让双方彻底改变了对彼此的认识。

  此后,双方便开始探讨如何各取所长,相互借鉴。举例而言,中方企业在取得积极成果方面(尤其在客户和员工方面)更胜一筹,还能帮助跨国企业适应当地商业环境。最终双方一致认为,当务之急是整合运营模式和流程,巩固双方关系并相互学习,同时避免在短期内对企业文化进行大刀阔斧的变革。

  误区3 若两家企业规模相当,应选择折中模式

  若两家企业文化迥异(譬如其中一家崇尚享受,而另一家注重秩序),不应急于寻求折中方案,弥合两者差异,而需专注于有助推动实现组织并购目标的文化特征。

  误区4 仅仅通过传达新的价值观便可改变文化

  想想需要付出多大的努力才可以改变个人行为(你还记得发过多少次誓要“多去健身房,少吃巧克力”吗?)而改变集体思维和行为只会更具挑战性。

  对于就职于一家中国本地企业的员工而言,企业文化凝聚着所有员工多年来的集体思维和行为方式,造就了企业的独特性,也在本质上代表了员工的集体身份。如今,这家企业被一家跨国公司收购,需要改变文化,此时员工自然会心生疑惑。

  公开文化诊断的结果是关键的第一步。文化诊断帮助并购双方取得了良好的开端:加深彼此了解,尊重对方组织特性,从业务角度和效率推动转变,而不是职场政治和权力斗争。

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